Der CEO der ACR Gruppe über die Umwandlung in eine Unternehmen für Air Mobility

Wilhelm, ACR hat einen neuen Webauftritt und gibt sich einen neuen "Look". Was steckt dahinter?

Ich glaube, dass sich ein Unternehmen von Zeit zu Zeit neu erfinden muss. In diesen dynamischen Zeiten muss man sich selbst in Frage stellen und sich fragen, ob man den Kunden immer noch das bietet, was sie am meisten brauchen, und jetzt ist die Zeit für ACR gekommen, sich neu zu orientieren.

Als wir anfingen, erfolgreich zu sein und 2011 die ersten Flughäfen vom LFV übernahmen, wurden wir als Marktstörer und vor allem als "No-Frill-ANSP" betrachtet und auch so empfunden.

Wir konzentrierten uns darauf, die Gemeinkosten und die Kostenstruktur niedrig zu halten und gleichzeitig den Flughäfen ein maßgeschneidertes ANS-Produkt zu liefern, das alle Sicherheits- und Qualitätsanforderungen der Flughäfen und den gesetzlichen Rahmen erfüllt. Seitdem sind wir beträchtlich gewachsen. Heute betreiben wir 17 Flughäfen und warten darauf, dass Nummer 18 (im Herbst 23) der ACR-Familie beitritt.

Während dieser Wachstums- und Konsolidierungsphase der ACR hat sich jedoch die Physiognomie der Luftfahrtindustrie im Allgemeinen und des Regionalflughafensegments im Besonderen verändert. Diese Veränderungen verändern die Kunden- und Marktbedürfnisse und verlangen auch von den Dienstleistern eine Anpassung ihres Dienstleistungsportfolios. Aus diesem Grund haben wir begonnen, uns von einem "schlanken T-ANSP" zu einer Air Mobility Management Company zu entwickeln.

Können Sie etwas zu den erwähnten neuen Marktbedürfnissen und ihrer Bedeutung für das Dienstleistungsportfolio eines ANSP sagen?

Die gesamte Luftfahrtindustrie ist mit einigen folgenschweren Entwicklungen konfrontiert.

Wir befinden uns derzeit in einer Zeit nach der Pandemie, die durch eine Erholung der Industrie in einer instabilen geopolitischen Lage gekennzeichnet ist, die zu hohen Energie- und Kraftstoffkosten und zu Unterbrechungen bei den Arbeitsressourcen und vielen anderen Lieferketten führt. Diese allgemeine Situation erfordert eine starke Konzentration auf die Skalierbarkeit von Dienstleistungen, die Entwicklung robuster Kosten- und Risikoverteilungsmodelle und einen starken Griff nach Kosteneffizienz und Kostenkontrolle. 

Gleichzeitig bieten die Digitalisierung, die hochgradige Automatisierung und der verstärkte Einsatz von KI-Anwendungen neue Möglichkeiten zur Verbesserung der Servicequalität und brechen traditionelle Denkweisen darüber auf, wie ein Service am effizientesten erbracht werden kann.

Hinzu kommt, dass nun eine neue Gruppe von Luftraumnutzern auf den Plan tritt. Die bemannten und unbemannten Luftfahrtsysteme bringen nicht nur neue Anforderungen an die Infrastruktur mit sich, sondern auch neue betriebliche Anforderungen, die sich stark von denen der traditionellen Luftraumnutzer unterscheiden. Wie erfolgreiche Geschäftsmodelle in die bestehende Luftfahrtarchitektur integriert werden können, ist eine der Schlüsselfragen, zumal der für Flugzeuge geltende Gebührenrahmen für dieses Nutzersegment nicht anwendbar ist. Es stellt sich also die Frage: Wie kann ein Geschäftsmodell erfolgreich betrieben werden?

Schließlich stehen alle oben genannten Entwicklungen im Zusammenhang mit dem gesellschaftlichen Gebot, so nachhaltig wie möglich zu sein und so weit wie möglich auf Null-Emissionen hinzuarbeiten.

Wir sind der Meinung, dass diese laufenden Entwicklungen von einem Dienstleister verlangen, sich umzuwandeln und zu etwas zu werden, das wir als "Air Mobility Management Company" bezeichnen.

Was also ist eine Air Mobility Management Company und wie unterscheidet sie sich von einem traditionellen T-ANS-Anbieter?

Heute stellt ein Terminal-ANSP einem Flughafen ATC oder AFIS als (Unter-)Lieferant zur Verfügung, und darüber hinaus gibt es normalerweise keine weitere Interaktion zwischen dem Flughafen und dem ANSP. Sie vereinbaren ein Service Level Agreement und geben sich die Hand darauf.

Wir verstehen die Rolle einer Air Mobility Management Company als viel breiter angelegt. Ja, die schlanke und kosteneffiziente Bereitstellung von ATC/AFIS für Flughäfen ist immer noch die Hauptdienstleistung, die wir unseren Kunden bieten wollen, aber darüber hinaus glauben wir, dass wir in der Lage sein müssen, den Flughäfen zusätzliche und wertsteigernde Dienstleistungen anzubieten, um sie bei der Entwicklung ihrer Geschäftsmodelle und ihres Betriebs angesichts der Veränderungen in der Technologie- und Nutzerlandschaft zu unterstützen. Mit anderen Worten: Wir müssen ein "ANSP-Plus" werden, um uns von unseren Wettbewerbern zu unterscheiden und unseren Kunden einen echten Mehrwert zu bieten.

Welche Art von Dienstleistungen haben Sie im Sinn?

Zurzeit führen wir intern und mit unseren Flughafenpartnern zahlreiche Gespräche, um diese Dienste zu definieren und ihren Umfang festzulegen.

Heute wissen wir, dass diese neuen Dienste mit dem Eintritt neuer Nutzergruppen in den Luftraum zusammenhängen und auch die fortschreitende technologische Entwicklung berücksichtigen.

Einige Beispiele dafür, wie die Dienstleistungen von ACR zur Effizienz zukünftiger Flughäfen beitragen können:

• Wenn ein Flughafen seine Flughafeninspektion durch Drohnen durchführen lässt, .

• Wenn ein Flughafen in Erwägung zieht, einen Vertiport und Drohneneinsätze - bemannt und unbemannt - in seinen Betriebsrahmen zu integrieren,

• Wenn ein Flughafen die Art und Weise, wie er seinen Kunden ANS anbietet, überprüfen möchte, vielleicht auf eine stärker digitalisierte Weise, 

• Wenn ein Flughafen seine Infrastruktur als Testumgebung für die Erforschung nachhaltiger Technologien und Konzepte nutzen möchte, sei es im Zusammenhang mit SAF oder elektrischen Antrieben

Dies sind nur einige Beispiele, die zeigen, in welche Richtung wir unser Dienstleistungsangebot erweitern wollen.

Indem wir in der Lage sind, einem Flughafen ein solch zeitgemäßes Portfolio an Kompetenzen und damit verbundenen Dienstleistungen zu bieten, werden wir uns auch von einem "einfachen Zulieferer" zu dem entwickeln, was wir wirklich sein wollen: ein echter Partner des Flughafens.

Das sind ehrgeizige Ziele. Wie ist es Ihrer Meinung nach möglich, den Kunden eines Flughafens diese Art von Dienstleistungen auf kompetente Weise zu bieten und gleichzeitig eine schlanke und effiziente Organisationsstruktur beizubehalten? Ist das überhaupt möglich?

Das ist für uns eine ganz zentrale Frage, denn es ist für ACR absolut notwendig, unseren wichtigsten Wettbewerbsvorteil zu erhalten - unsere fokussierte und effiziente Organisationsstruktur, die es uns ermöglicht, unseren Kunden ANS mit optimaler Kosteneffizienz anzubieten.

Um unser Angebot gegenüber unseren Kunden glaubwürdig entwickeln und ausbauen zu können, werden zwei getrennte Prozesse ausgerollt. Einerseits müssen wir einige Schlüsselkompetenzen einfach rekrutieren und einstellen, und wir sind ständig auf der Suche nach hungrigen und motivierten Talenten. Erst vor wenigen Wochen konnten wir Henrik Bergdahl in der ACR-Familie begrüßen. Mit seiner umfangreichen Erfahrung in der Bereitstellung von digitalisierten ANS und einem allgemeinen Management-Rucksack ist er eine starke Ergänzung für unser Team. Weitere werden folgen und unsere internen Kapazitäten verstärken.

Gleichzeitig glauben wir fest an ein Netzwerk von gleichgesinnten, kompetenten und innovativen Unternehmen, die sich für bestimmte Kunden und Märkte zusammenschließen, immer mit dem Ziel vor Augen, dem Kunden genau das zu bieten, was er braucht. Das Netzwerk, das wir derzeit aufbauen, besteht nicht nur aus Technologieanbietern, Drohnenunternehmen und Forschungseinrichtungen, sondern erstreckt sich auch auf Wettbewerber!

Ich glaube, dass es möglich ist, mit einem anderen Unternehmen bei bestimmten Ausschreibungen und auf bestimmten Märkten zu konkurrieren und gleichzeitig mit ihm zusammenzuarbeiten, wenn sich für beide Seiten eine Win-Win-Situation ergibt oder wenn es opportun ist, Risiken und/oder Investitionen zu teilen!

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass einige Unternehmen wesentlich mehr Energie und Ressourcen in den Schutz ihrer monopolistischen Marktposition stecken, anstatt sich zu fragen, was der Markt und die Kunden wirklich brauchen. Wir glauben nicht, dass eine solche Haltung auf Dauer tragfähig ist.

Teil 2 wird im Herbst folgen und dort wird Wilhelm über die geplante und laufende Erweiterung der ACR-Gruppe und einige der ACR-Partnerorganisationen sprechen.